Hướng dẫn

BẠN MUỐN XÂY DỰNG TỔ CHỨC HIỆU SUẤT CAO?

Bài viết này chia sẻ phương pháp độc đáo của Lean-HR, giúp bạn: Kiến tạo Đội ngũ Đồng tâm Hiệp lực để Xây dựng Tổ chức Hiệu suất cao.

Bao gồm:

• Phần 1: Phương pháp Đòn bẩy Hiệu suất: Biến “Điểm nghẽn” hiệu suất – thành “Đòn bẩy” tăng trưởng.
• Phần 2: Công cụ La bàn Năng lực và Mô hình Kim cương: Tấm bản đồ giúp bạn Đào tạo và Phát triển Nhân tài.
• Phần 3: Hệ thống Tổng đãi ngộ 3M: Thiết kế hệ thống Đãi ngộ để Thu hút và Giữ chân Nhân tài.
• Phần 4: Mô hình Tảng băng Văn hoá: Giá trị cốt lõi chỉ treo “trên tường”, hay đã “thấm” vào hành vi hàng ngày của nhân viên?
• Phần 5: Phương pháp Lãnh đạo Hiệp lực: Tổ chức sở hữu nhiều “ngôi sao”, nhưng thiếu vắng sự “đồng tâm hiệp lực”?
• Phần 6: Năm Yếu tố Cốt lõi: DNA của Tổ chức Hiệu suất cao.

Hãy cùng tìm hiểu ngay:

Bạn đã từng tự hỏi:

“Tại sao chúng ta cố gắng đến vậy, mà kim đồng hồ tăng trưởng vẫn không nhúc nhích?”

• Bạn biết đội ngũ đang nỗ lực làm việc.
• Bạn biết sản phẩm của công ty có chất lượng.

Nhưng doanh thu cứ đi ngang, lợi nhuận thì mỏng đi, và bạn có cảm giác rằng đội ngũ đang hoạt động dưới mức tiềm năng thực sự của họ.

Nếu tình huống này quen thuộc, hãy cho phép tôi kể về Mộc An, một công ty nội thất cao cấp với 216 nhân sự.

1.1. Thói quen “Chữa Sai Bệnh”

Buổi họp đầu tiên diễn ra trong bầu không khí khá căng thẳng. Về lý thuyết, Mộc An có mọi thứ để thành công:

• Thương hiệu uy tín,
• Những người thợ tay nghề tinh xảo, và
• Chất lượng sản phẩm vượt trội.

Nhưng thực tế lại là một bức tranh hoàn toàn khác.

• CEO (Gõ tay, sốt ruột): “Tôi không hiểu nổi. Sản phẩm của chúng ta tốt, tay nghề thợ cũng hơn hẳn đối thủ. Tại sao hai năm nay doanh thu chỉ tăng 3-5%? Chúng ta đang làm sai ở đâu?”
• TP Kinh doanh: “Thị trường ngoài kia bão hòa quá, cạnh tranh khốc liệt. Đối thủ liên tục giảm giá. Hay chúng ta làm một đợt khuyến mãi lớn để kéo khách?”
• TP Sản xuất (Lắc đầu): “Không được, chi phí nguyên vật liệu đầu vào đã tăng lắm rồi. Giảm giá nữa là chúng ta làm không có lãi. Vấn đề là đội thị trường phải xông pha quyết liệt hơn!”

Cuộc thảo luận đi vào bế tắc… Các thành viên giống như một nhóm bác sĩ tranh cãi về việc:

Nên cho bệnh nhân uống thuốc hạ sốt hay thuốc giảm đau, trong khi không ai biết “căn bệnh” thực sự đang nằm ở đâu.

Đêm đó, CEO Mộc An đã trằn trọc. Bấy lâu nay, anh và đội ngũ quản lý chỉ đang cố gắng “đạp ga” mạnh hơn, thúc ép mọi người làm việc chăm chỉ hơn…

Nhưng anh nhận ra rằng: Dù có đạp ga đến mấy, mà hướng đi đã Sai ngay từ đầu, thì không thể tới đích.

1.2. Tìm ra “Đòn Bẩy” bị bỏ quên

Bước ngoặt chỉ đến khi các thành viên dừng tranh cãi về các “triệu chứng” và bắt đầu sử dụng một công cụ để “giải phẫu” toàn bộ tổ chức.

Công cụ đó mang tên Đòn bẩy Hiệu suất.

Đòn bẩy là một cách tư duy, dễ hiểu, nó giúp chúng tôi nhìn thấu mối quan hệ Nhân Quả trong tổ chức, thông qua 3 tầng với 9 yếu tố:

• Tầng 3 (Ngọn) – Kết quả & hành động: Đây là những gì Ban lãnh đạo của Công ty Mộc An đang nhìn thấy hàng ngày: Doanh thu thấp, Lợi nhuận mỏng. Đây chỉ là triệu chứng.
• Tầng 2 (Thân) – Năng lực Thực thi: Đây là nơi Mộc An đang cố gắng “chữa trị”: thúc đẩy Con người, tối ưu Quy trình bán hàng và sản xuất. Nhưng đây chưa phải là nguyên nhân gốc rễ của vấn đề này.
• Tầng 1 (Gốc) – Định hướng Chiến lược: Đây mới là nơi ẩn giấu “điểm nghẽn” tử huyệt thực sự của Mộc An.

Kết quả thật bất ngờ. Khi soi chiếu qua Đòn bẩy Hiệu suất, “điểm nghẽn” tử huyệt kìm hãm Mộc An suốt 2 năm qua đã lộ diện.

Nó không nằm ở Con người hay Sản phẩm. Nó nằm ở hai đòn bẩy thuộc Tầng 1 mà Mộc An gần như bỏ quên: Thị trường và Kênh tiếp cận khách hàng.

• Họ chỉ tập trung vào thị trường bán lẻ B2C truyền thống, trong khi bỏ lỡ hoàn toàn thị trường B2B (dự án khách sạn, resort) có quy mô ước tính lớn gấp 1.5 lần.
• Họ phụ thuộc 100% vào chuỗi 10 showroom vật lý, ngốn tới 25% tổng chi phí vận hành, trong khi gần như không có sự hiện diện nào trên kênh online.

Khoảnh khắc “Aha!” khi CEO nhận ra: “Bấy lâu nay, chúng ta có một chiếc xe đua, nhưng lại cố chấp đi vào con đường làng chật hẹp”.

Câu chuyện của Mộc An không phải là cá biệt. Phương pháp Chẩn đoán Đòn bẩy Hiệu suất đã giúp nhiều tổ chức tìm ra Điểm nghẽn tử huyệt và mở ra những hướng tăng trưởng đột phá mới.

1.3. Điểm bắt đầu cuộc hành trình

Hành trình xây dựng Tổ chức Hiệu suất cao không phải là làm việc cật lực hơn, mà là làm việc thông minh hơn.

Nó bắt đầu từ việc chuyển đổi tư duy:

Từ một người lính cứu hỏa luôn bận rộn dập lửa sự vụ, sang một bác sĩ biết cách chẩn đoán và điều trị tận gốc.

Tổ chức của bạn đang đi trên “đường cao tốc” hay “đường làng”? Đâu là “điểm nghẽn” tử huyệt đang kìm hãm tổ chức của bạn?

Nếu bạn muốn có một góc nhìn chuyên sâu và khách quan để tìm ra câu trả lời, hãy bắt đầu từ bước đầu tiên và quan trọng nhất. Đó là: Xác định đúng “Điểm nghẽn” tử huyệt.

Tìm hiểu thêm về cách Chẩn đoán “Điểm nghẽn” đang kìm hãm tổ chức của bạn: Tại Đây!

Hiệu suất cao không đến từ nỗ lực dập lửa sự vụ, mà đến từ việc tác động vào đúng “đòn bẩy”.

Nhưng có một câu hỏi lớn hơn – câu hỏi cốt lõi của việc xây dựng tổ chức: Ai là người vận hành các đòn bẩy đó?

Câu trả lời, dĩ nhiên, là Con người. Nhưng không chỉ là con người nói chung, mà là: Con người phù hợp.

2.1. Bi kịch của người Quản lý bất đắc dĩ

Để tôi kể bạn nghe câu chuyện về Hùng, một siêu sao bán hàng tại một Công ty thương mại B2B với 168 nhân sự.

Trong khi các nhân viên khác chật vật, Hùng luôn vượt chỉ tiêu doanh số 150-200%. Anh am hiểu sản phẩm, xử lý từ chối khéo léo và có khả năng “chốt sale” thượng thừa.

Khi công ty mở rộng và cần một vị trí Giám đốc Kinh doanh, quyết định có vẻ quá rõ ràng.

• CEO: “Hùng là người giỏi nhất, trung thành nhất. Giao cho cậu ấy vị trí này là quá xứng đáng. Vừa giữ chân được người tài, vừa để cậu ấy nhân bản thành công cho cả đội sale.”

Quyết định được đưa ra. Nhưng đó lại là lúc “bi kịch” bắt đầu.

Hùng, với tư duy của một “siêu sao”, mong muốn mọi người trong đội cũng phải giống mình.

Anh bắt đầu quản lý vi mô, kiểm soát từng cuộc gọi, can thiệp vào mọi cuộc báo giá… Anh không huấn luyện, mà chỉ trích nhân viên.

Các thành viên giỏi trong đội sale bắt đầu cảm thấy ngột ngạt, mất đi sự tự tin. Tinh thần đội nhóm đi xuống. Doanh số toàn đội không tăng, thậm chí còn giảm.

6 tháng sau, Hùng bước vào phòng CEO với một lá đơn xin nghỉ việc, đôi mắt thất vọng và mệt mỏi.

• Hùng: “Em xin lỗi sếp. Vị trí này không hợp với em. Em làm quản lý tệ quá. Em không thể truyền lửa cho ai, mà chỉ thấy mình đang dập tắt lửa của mọi người.”

Ngày hôm đó, công ty không chỉ mất đi một giám đốc kinh doanh. Họ mất luôn cả nhân viên bán hàng giỏi nhất của mình.

CEO đã phải đối mặt với một sự thật đau đớn:

Anh đã tự tay “phá hỏng” một tài năng bằng chính quyết định tưởng chừng đúng đắn nhất. Câu hỏi xoáy sâu trong tâm trí:

Tại sao một quyết định tốt, lại mang đến một kết quả tồi?

2.2. Soi chiếu bằng “La Bàn Năng Lực”

Vấn đề không nằm ở Hùng. Vấn đề nằm ở chỗ công ty đã có một “lỗi hệ thống” nghiêm trọng:

Họ đã nhầm lẫn giữa Năng lực Chuyên môn và Năng lực Lãnh đạo.

Họ đã ra quyết định dựa trên cảm tính thay vì sử dụng một tấm La bàn Năng lực rõ ràng để đặt đúng người, vào đúng chỗ.

Sau đó, chúng tôi sử dụng La bàn Năng lực để soi chiếu lại. Đây là công cụ để thiết kế hệ thống khung năng lực – giúp tổ chức vận hành hiệu quả.

Chiếc la bàn này chia năng lực của tổ chức thành 4 nhóm năng lực:

1. Năng lực Chuyên môn (Bánh Răng): Đây chính là thế mạnh thượng thừa của Hùng. Anh là một “bánh răng” hoàn hảo, giúp cỗ máy tạo ra doanh thu trực tiếp.
2. Năng lực Lãnh đạo (Tay Lái): Đây là vị trí mà công ty đã đặt anh Hùng vào. Nhưng nó đòi hỏi một bộ tố chất và kỹ năng hoàn toàn khác: khả năng định hướng, truyền cảm hứng và dẫn dắt đội ngũ.
3. Năng lực Nền tảng (Dầu Bôi trơn): Đây là những kỹ năng giúp các bộ phận phối hợp nhịp nhàng, như giao tiếp, làm việc nhóm.
4. Năng lực Cốt lõi (Động cơ): Đây là thế mạnh vượt trội giúp tổ chức chiến thắng đối thủ.

Bi kịch của Hùng xảy ra chính là vì họ đã cố gắng lắp một “Bánh răng” (chuyên môn) siêu hạng vào vị trí của “Tay lái” (lãnh đạo). Kết quả là cả cỗ máy không tiến lên, mà còn thụt lùi và có nguy cơ tan vỡ.

2.3. Từ Tố chất đến Tài năng: Con đường “Mài Giũa Kim Cương”

Tình huống trên cho thấy một thực tế quan trọng:

Bạn có thể dạy một con cá bơi nhanh hơn, nhưng không thể dạy nó leo cây.

Tương tự, bạn có thể đào tạo kỹ năng quản lý cho một người, nhưng nếu họ không có tố chất và kỹ năng về sự thấu cảm, tư duy hệ thống hay tầm nhìn chiến lược, họ sẽ rất khó để trở thành một nhà lãnh đạo xuất sắc.

Tại Lean-HR, chúng tôi tin rằng:

“Tố chất chính là Đòn bẩy giúp bạn Rút ngắn 80% thời gian phát triển tài năng.”

Hành trình phát triển một nhân tài không chỉ là những khóa đào tạo rời rạc, mà là một lộ trình mài giũa kim cương có chủ đích, bắt đầu từ việc thấu hiểu “tố chất” của mỗi người.

Bi kịch của Hùng là một sai lầm phổ biến và vô cùng tốn kém. Doanh nghiệp của bạn có đang vô tình đặt những “viên kim cương” của mình vào sai chỗ không?

Nếu bạn muốn có một chiếc la bàn năng lực để không lặp lại sai lầm trên, để xây dựng một lộ trình phát triển tài năng hiệu quả, hãy bắt đầu từ việc chẩn đoán hiện trạng 4 nhóm năng lực của tổ chức.

Tìm hiểu thêm về Khảo sát La bàn Năng lực: Tại Đây!

• Nếu “Hiệu suất” là kết quả và “Năng lực” là cỗ máy,
• Thì “Động lực” chính là năng lượng, là xăng để cỗ máy đó vận hành.

Bạn có thể có một đội ngũ rất tài năng, nhưng nếu họ thiếu “lửa”, cỗ máy hết xăng của bạn sẽ không bao giờ chạy hết công suất.

3.1. Nghịch lý của sự Ghi nhận & Tưởng thưởng

Thử hình dung một buổi họp tổng kết cuối năm. CEO tự hào công bố kết quả kinh doanh kỷ lục và một mức thưởng hậu hĩnh chưa từng có.

Mọi người vỗ tay reo hò!

Bạn cảm thấy mình đã làm một điều đúng đắn, đã ghi nhận xứng đáng cho những nỗ lực của đội ngũ.

Hai tháng sau, một cú sốc xảy ra. Quang, một Quản lý dự án tài năng nhất, người vừa nhận một khoản thưởng lớn, đặt lên bàn bạn lá đơn xin nghỉ việc.

• Bạn: (Thực sự bối rối) “Tại sao vậy Quang? Tôi không hiểu. Chúng ta vừa có một mùa thưởng lớn nhất từ trước đến nay. Công ty đã làm gì sai sao?”
• Quang: “Vâng, em rất cảm ơn vì khoản thưởng. Thực sự là vậy. Nhưng… ở bên công ty mới, em có cơ hội được dẫn dắt một dự án về AI và được cử đi học chuyên sâu ở Singapore.”

Khi Quang rời đi, bạn ngồi lại một mình, cảm giác thất bại và khó hiểu. Bạn đã đúng khi thưởng lớn. Nhưng vấn đề nằm ở chỗ tinh tế hơn:

Bạn đã dùng tiền để giải quyết một vấn đề không thuộc về tiền bạc.

Bạn đã ném một khoản tiền lớn qua cửa sổ, để rồi nhân tài vẫn ra đi.

3.2. Giải mã “3 Nguồn Động lực”

Nghịch lý của Quang xảy ra vì chúng ta thường có một niềm tin rằng: “Động lực = Tiền”. Điều này rất đúng! Nhưng vẫn chưa đủ!

Chúng ta nghĩ rằng chỉ cần tăng lương, tăng thưởng thì nhân viên sẽ cống hiến hơn. Nhưng sự thật là:

Động lực của con người là một mớ hỗn độn và phức tạp.

Để giải mã được vấn đề Động lực, chúng tôi sử dụng một tấm bản đồ để khám phá “hộp đen” phức tạp đó.

Tấm bản đồ này mang tên 3M Total Rewards (Hệ thống Tổng Đãi ngộ 3M).

Hệ thống Tổng đãi ngộ 3M giúp chúng ta khám phá 3 “nguồn động lực” của đội ngũ thông qua 2 lăng kính:

1. Động lực (M – Motivation): Động lực của nhân viên được cấu thành từ 3 nhóm nhu cầu chính:
   • M1 – An toàn: Nhu cầu về sự ổn định về thu nhập và công việc.
   • M2 – Thành tích: Nhu cầu được thể hiện, thi đua và được công nhận xứng đáng.
   • M3 – Phát triển: Nhu cầu cao nhất về sự trưởng thành, học hỏi và cống hiến.
2. Đãi ngộ (R – Reward): Để đáp ứng 3 nhu cầu trên, chúng ta có 3 nhóm đãi ngộ:
   • R1 – Đãi ngộ về Tài chính: Lương, thưởng, cổ phiếu…
   • R2 – Đãi ngộ về Sự nghiệp: Lộ trình phát triển, trao quyền, cơ hội học tập…
   • R3 – Đãi ngộ về Môi trường làm việc: Sự ghi nhận, văn hóa, mối quan hệ…

Khi soi chiếu vào ma trận 9 ô này, bi kịch mất người tài trở nên rõ ràng:

Chúng ta đã dùng công cụ R1 (Thưởng lớn) để đáp ứng nhu cầu M2 (Thành tích) của Quang. Nhưng tiếng gọi, nhu cầu thực sự, bên trong anh ấy lại là nhu cầu M3 (Phát triển).

Trong khi đó, công ty đối thủ đã dùng công cụ R2 (Cơ hội sự nghiệp) để đáp ứng chính xác nhu cầu M2 (Phát triển) đó. Chúng ta đã thua trong cuộc chiến giữ chân người tài, không phải vì tiền, mà vì không thấu hiểu.

3.3. Lựa chọn “Động Lực Lõi” cho tổ chức của bạn

Câu chuyện trên đặt ra một câu hỏi chiến lược:

“Với ngân sách có hạn, tôi nên tập trung đầu tư vào loại đãi ngộ nào, để tạo ra tác động lớn nhất?”

Đây là lúc, bạn cần lựa chọn Động lực lõi cho tổ chức.

Động lực lõi là động lực chủ đạo mà bạn cần tập trung xây dựng, một cách “vượt trội”, để thu hút và giữ chân đúng kiểu nhân tài mà tổ chức cần.

• Bạn muốn xây dựng một “đội quân săn mồi” thiện chiến? Hãy chọn M2 Thành tích làm Động lực lõi.
• Bạn muốn xây dựng một “đội ngũ sáng tạo”? Hãy chọn M3 Phát triển làm Động lực lõi.

Sai lầm trong việc thấu hiểu động lực là một trong những sai lầm tốn kém nhất.

Bạn có đang thực sự biết “ngọn lửa” nào đang cháy trong những con người tài năng nhất của mình không?

Nếu bạn muốn có một công cụ khoa học để đo lường, thấu hiểu và khơi dậy động lực của toàn đội ngũ, hãy bắt đầu bằng việc khảo sát hiện trạng 3 nguồn động lực.

Tìm hiểu thêm về cách Đo lường Động lực và mức độ Gắn kết của nhân viên với Khảo sát 3M Survey: Tại Đây!

Đã bao giờ, bạn chi khoản tiền lớn cho một chuyến team building hoành tráng?

Để rồi, ngay tuần sau, tình trạng “bằng mặt, không bằng lòng”, đổ lỗi cho nhau lại diễn ra y như cũ?

Các hoạt động teambuilding rất cần thiết, không thể thiếu, nhưng chúng chỉ là “phần trang trí” cho ngôi nhà văn hóa. Chúng không phải là “nền móng”.

Sự thật là, dù bạn có chủ động xây dựng hay không, văn hóa vẫn luôn tồn tại. Và đôi khi, “văn hóa thực tế” lại là một phiên bản méo mó so với những gì bạn mong muốn.

4.1. Bi kịch của “Khoảng Trống Niềm Tin”

Hãy xem điều này diễn ra tại TechNova, một công ty công nghệ với 125 nhân sự. CEO của họ là người rất tâm huyết với văn hóa. Các giá trị cốt lõi như “Đồng đội”, “Chính trực” được dán khắp nơi trong văn phòng.

Trong một buổi vinh danh cuối quý, không khí rất trang trọng:

• CEO: (Dõng dạc) “Nhân viên xuất sắc nhất quý này thuộc về An, phòng Kinh doanh! Anh muốn nhắc lại, giá trị cốt lõi của chúng ta là “Đồng đội”, và chúng ta cần nhân rộng tinh thần này!”

Cả khán phòng vỗ tay. Bên dưới, một số nhân viên xì xào:

• Sếp thì nói ‘Đồng đội’, nhưng ai mà chả biết An là người sẵn sàng “giẫm đạp” lên người khác để đạt KPI.
• Hệ thống đánh giá này rõ ràng chỉ vinh danh kết quả cá nhân. Vậy cuối cùng sếp muốn chúng tôi sống theo giá trị “Đồng đội” treo trên tường hay theo luật chơi ngầm này đây?”

Đó chính là bi kịch của “Khoảng trống Niềm tin” – khoảng cách đau đớn giữa Giá trị cốt lõi “được công bố” và “giá trị thực tế”. Nó bào mòn lòng tin của nhân viên nhanh hơn bất cứ điều gì.

CEO của TechNova đã rất nỗ lực, nhưng anh chỉ đang cố gắng trang trí cho “phần nổi” của tảng băng mà không hề nhận ra “phần chìm” mới là thứ đang thực sự điều khiển con tàu.

4.2. Giải Phẫu “Tảng Băng Văn Hóa”

 

Sau đó, chúng tôi cùng nhau thực hiện một cuộc “giải phẫu” toàn diện văn hóa, không phải qua những khẩu hiệu, mà qua Mô hình Tảng băng Văn hóa.

Mô hình này giúp TechNova nhận ra rằng, những gì chúng ta thấy hàng ngày (hành vi, kết quả) chỉ là 10% của tảng băng. 90% còn lại nằm chìm sâu dưới mặt nước.

Khi soi chiếu bi kịch “Khoảng trống Niềm tin” vào mô hình Tảng băng văn hoá, mọi thứ trở nên sáng tỏ:

Phần nổi: Mọi người thấy An, một cá nhân không có tinh thần “đồng đội”, lại được vinh danh.

Phần chìm: “Căn bệnh” thực sự nằm ở đây:

• Tầng Thực thi: Hệ thống KPI và cơ chế khen thưởng của TechNova được thiết kế chỉ để tôn vinh thành tích cá nhân và mâu thuẫn với giá trị “Đồng đội”.
• Tầng Dẫn dắt: Mặc dù CEO nói về “đồng đội”, nhưng hành động (khen thưởng An) lại gửi đi một thông điệp trái ngược.
• Tầng Nền tảng: Giá trị “Đồng đội” chỉ tồn tại trên giấy, chưa được chuyển hóa thành hệ thống và hành vi.

Khoảnh khắc “Aha!” của CEO TechNova là khi anh nhận ra:

“Bấy lâu nay, tôi yêu cầu mọi người phải tin vào các giá trị cốt lõi treo trên tường, trong khi chính tôi lại đang vận hành một hệ thống ngầm, khuyến khích họ làm điều ngược lại.”

4.3. Lấp đầy “Khoảng Trống Niềm Tin”

Văn hóa không chỉ là những thứ tốt đẹp chúng ta nói ra, mà còn là những hành vi được chúng ta củng cố và khen thưởng hàng ngày.

Để thay đổi hành vi (phần nổi), bạn phải tác động vào tư duy và hệ thống (phần chìm).

• “Khoảng trống Niềm tin” trong tổ chức của bạn đang lớn đến đâu?
• Các giá trị cốt lõi của bạn, đang treo trên tường, hay đãm “thấm” vào hành vi hàng ngày của nhân viên?

Nếu bạn muốn đo lường mức độ thẩm thấu của các giá trị cốt lõi và tìm ra “mắt xích gãy” đang kìm hãm văn hóa doanh nghiệp, hãy bắt đầu từ việc khảo sát chiều sâu văn hóa.

Tìm hiểu thêm về cách Giải phẫu “Tảng băng Văn hóa” của bạn: Tại Đây!

Chúng ta đã đi qua một hành trình:

1. Hiệu suất,
2. Năng lực,
3. Động lực, và
4. Văn hóa.

Nhưng một câu hỏi cuối cùng, quan trọng nhất:

Ai là người kiến tạo và chịu trách nhiệm cho tất cả những điều trên?

Câu trả lời chỉ có một: Đội ngũ Lãnh đạo.

Hiệu suất của một tổ chức không thể vượt qua hiệu suất của đội ngũ lãnh đạo.

5.1. Những Vị Tướng không chung một Lá cờ

Bạn đã đầu tư rất nhiều để tổ chức sở hữu một đội ngũ quản lý, toàn những người giỏi.

Nhưng rồi bạn nhận ra một sự thật trớ trêu. Trong các cuộc họp, bạn thường xuyên chứng kiến cảnh này:

• CEO: “Chúng ta cần triển khai dự án X để tạo ra bước đột phá. Tôi cần sự chung tay của tất cả các phòng ban.”
• TP Kinh doanh: “Ý tưởng này rất hay, nhưng phòng Marketing phải đảm bảo cung cấp đủ khách hàng tiềm năng chất lượng.”
• TP Marketing: “Chúng tôi có thể làm được, nhưng phòng Vận hành phải đảm bảo giao hàng đúng hẹn để giữ uy tín thương hiệu.”
• TP Vận hành: “Nguồn lực của chúng tôi đang quá tải. Trừ khi được cấp thêm ngân sách…”

Một vòng tròn luẩn quẩn của sự “đổ lỗi” và “đùn đẩy” quả bóng trách nhiệm.

Bạn tuyển về những vị tướng, nhưng cuối cùng CEO vẫn là người phải đứng ra giải quyết mọi xung đột và thúc đẩy từng người một.

Bạn có những cá nhân xuất sắc, nhưng bạn không có một ĐỘI NGŨ HIỆP LỰC.

Đêm về, bạn lại nằm trăn trở: 

Tổ chức đã có những người giỏi nhất rồi. Tại sao mọi vấn đề, mọi quyết định khó khăn, cuối cùng vẫn cứ phải đến tay CEO?

5.2. Kiến tạo một “Đội Ngũ Hiệp lực”

Vấn đề không nằm ở chỗ các quản lý của bạn không giỏi. Vấn đề nằm ở chỗ:

Họ đang hoạt động như những “sói đơn độc”, mỗi người đều cố gắng trở thành một cá nhân hoàn hảo và bảo vệ lãnh thổ của riêng mình.

Đừng cố gắng xây dựng những CÁ NHÂN hoàn hảo, hãy kiến tạo một ĐỘI NGŨ HIỆP LỰC.

Hãy tưởng tượng về Biệt đội Siêu anh hùng.

Bạn không cần một đội mà ai cũng có thể bay lượn. Bạn chỉ cần một người biết bay, người khác thì siêu khỏe, và quan trọng nhất, dạy cho họ cách chiến đấu cùng nhau.

Đó chính là sức mạnh của hiệp lực, khi 1+1 > 2.

Để biến một “bầy sói đơn độc” thành một “biệt đội hiệp lực” thì:

Công thức không chỉ nằm ở các khóa học lãnh đạo, mà phải “ném” họ vào những thử thách thực tế có chủ đích hiệp lực.

Lộ trình đó bao gồm 3 bước:

1. Xác định “Bài toán Chiến lược”: Bắt đầu bằng một vấn đề kinh doanh nhức nhối nhất của chính công ty bạn, một “kẻ thù chung” đòi hỏi sự hiệp lực của cả đội ngũ.
2. “Giải mã Tố chất, Thế mạnh” và xây dựng kịch bản Hiệp lực: Sử dụng các công cụ chẩn đoán để “giải mã” tố chất và thế mạnh của từng thành viên. Từ đó, lựa chọn người phù hợp và phân bổ vai trò để thế mạnh của người này bổ khuyết cho điểm yếu của người kia.
3. Triển khai và điều chỉnh: Triển khai dự án. Thành công không chỉ được đo lường bằng kết quả kinh doanh, mà còn bằng sự trưởng thành về năng lực và sự hiệp lực của đội ngũ sau dự án.

5.3. Sức mạnh đến từ sự hiệp lực

Khi đội ngũ quản lý học được cách chiến đấu cùng nhau, họ tạo ra một sức mạnh cộng hưởng mà không một cá nhân riêng lẻ nào có thể đạt được.

Gánh nặng trên vai CEO sẽ nhẹ đi, và tổ chức sẽ có được một “bộ não” thứ hai, cùng CEO đưa ra những quyết định sáng suốt nhất.

Nếu bạn muốn biến đội ngũ quản lý của mình, từ những ngôi sao đơn lẻ thành một biệt đội hiệp lực, hãy bắt đầu bằng việc trang bị cho họ tư duy và công cụ để tạo ra sự hiệp lực.

Tìm hiểu thêm về phương pháp Lãnh đạo Hiệp lực: Tại Đây!

Chúng ta vừa khám phá 5 khía cạnh quan trọng của một tổ chức và các phương pháp độc đáo của Lean-HR:

1. HIỆU SUẤT: với phương pháp Đòn bẩy Hiệu suất.
2. NĂNG LỰC: với công cụ La bàn Năng lực và Mô hình Kim cương.
3. ĐỘNG LỰC: với hệ thống Tổng đãi ngộ 3M.
4. VĂN HÓA: với mô hình Tảng băng Văn hóa.
5. LẢNH ĐẠO: với phương pháp Lãnh đạo Hiệp lực.

Bây giờ:

Chúng ta kết nối các mảnh ghép và tiếp tục đào sâu tới cấp độ “tế bào”: DNA của Tổ chức Hiệu suất cao.

Hãy hình dung, tổ chức của bạn giống như một đội bóng chuyên nghiệp.

Để giành chức vô địch, bạn không chỉ cần những ngôi sao, mà cần một hệ thống để kết nối họ lại với nhau. Hệ thống này được định hình bởi 5 Yếu tố Cốt lõi sau đây:

6.1. Năm Yếu tố Cốt lõi – DNA của Tổ chức Hiệu suất cao

1. MỤC ĐÍCH CỐT LÕI – Định hướng

Chúng ta thi đấu VÌ ĐIỀU GÌ?

• Trước cả chiến lược và chiến thuật, đội bóng phải biết lý do tồn tại của mình. Đó là “ngôi sao dẫn đường” để toàn đội cùng nhìn về một hướng và vượt qua mọi khó khăn.
• Đây chính là linh hồn của Lãnh đạo Hiệp lực mà chúng ta đã bàn ở Phần 5, là ngọn hải đăng để biến một “bầy sói đơn độc” thành một “biệt đội hiệp lực” cùng chung tầm nhìn & sứ mệnh.

2. GIÁ TRỊ CỐT LÕI – Luật chơi

Chúng ta chơi theo LUẬT nào?

• Khi đã có hướng đi, đội bóng cần xác định “luật chơi” – những nguyên tắc hành xử bất biến. Dù thắng hay thua, dù thành hay bại, chúng ta cũng không bao giờ phá vỡ những quy tắc này.
• Đây chính là “phần chìm của tảng băng”, là DNA Văn hóa mà chúng ta đã khám phá trong Phần 4, thứ thực sự định hình nên mọi hành vi trong tổ chức.

3. NĂNG LỰC CỐT LÕI – Thế mạnh

Chúng ta sẽ thắng bằng LỐI CHƠI nào?

• Mỗi đội bóng vĩ đại đều có một lối chơi đặc trưng để giành chiến thắng, ví dụ: “tấn công tổng lực” hay “phòng ngự phản công”. Đó là khả năng mà tổ chức có thể làm tốt hơn mọi đối thủ cạnh tranh.
• Đây là kết tinh của Năng lực mà chúng ta đã phân tích ở Phần 2, là việc tìm ra và mài giũa đúng “Thế mạnh vượt trội” của doanh nghiệp so với đối thủ.

4. ĐỘNG LỰC CỐT LÕI – Năng lượng

Điều gì khiến đội bóng CHÁY hết mình?

• Đội bóng có mục đích cao cả, luật chơi hay, lối chơi tốt, nhưng nếu không có “lửa” thì cũng không thể thắng. Bạn cần biết điều gì thực sự thúc đẩy các cầu thủ của mình: “tiền thưởng cuối mùa” hay “được cống hiến vì màu cờ sắc áo”?
• Đây là câu trả lời cho bài toán về Động lực ở Phần 3, là việc lựa chọn một nguồn năng lượng chủ đạo (Động lực lõi) để khơi dậy ý chí và thôi thúc đội ngũ hành động.

5. CHỈ SỐ HIỆU SUẤT CỐT LÕI – Sự tập trung

Chúng ta nhìn vào CHỈ SỐ nào để biết mình đang thắng?

• Trong một trận đấu có hàng chục chỉ số, đâu là chỉ số duy nhất và quan trọng nhất mà cả đội cần tập trung vào? Với lối chơi tấn công, đó có thể là “số bàn thắng trên mỗi cú sút”.
• Đây chính là Đòn bẩy Hiệu suất mà chúng ta đã xác định ở Phần 1, giúp tổ chức tập trung nguồn lực vào một ưu tiên chiến lược quan trọng nhất.

6.2. Bài tập: Xác định DNA cho Tổ chức của bạn

Bây giờ, hãy đầu tư một chút thời gian để phác thảo DNA cho tổ chức của bạn. Đây là khoản đầu tư nhỏ, nhưng giá trị là rất lớn!

Bài tập này giúp bạn định hình 5 yếu tố cốt lõi, để bắt đầu cuộc hành trình, xây dựng Tổ chức Hiệu suất cao.

Yếu tố Cốt lõi	Mô tả	Câu hỏi gợi ý	Câu trả lời của bạn
1. Mục đích Cốt lõi (Định hướng)	Là lý do tồn tại của tổ chức, vượt lên trên, cao hơn mục đích vì Lợi nhuận.	Mục đích lớn nhất của chúng ta là gì?	Câu trả lời của bạn là…
2. Giá trị Cốt lõi (Luật chơi)	Là những nguyên tắc hành xử cốt lõi, không thể thỏa hiệp, định hình nên bản sắc của tổ chức.	Nguyên tắc cốt lõi nhất của chúng ta là gì?	Câu trả lời của bạn là…
3. Năng lực Cốt lõi (Thế mạnh)	Là một hoặc một vài kỹ năng, quy trình mà tổ chức có thể làm tốt hơn mọi đối thủ cạnh tranh.	Chúng ta giỏi nhất ở việc gì?	Câu trả lời của bạn là…
4. Động lực Cốt lõi (Năng lượng)	Là cơ chế tâm lý chủ đạo mà tổ chức lựa chọn để thu hút, giữ chân và thúc đẩy con người.	Động lực chủ đạo thúc đẩy chúng ta hành động là gì?	Câu trả lời của bạn là…
5. Chỉ số Hiệu suất Cốt lõi (Sự tập trung)	Là thước đo hiệu quả kinh tế quan trọng nhất của doanh nghiệp.	Trong 3 năm tới, chúng ta tập trung vào chỉ số hiệu suất nào?	Câu trả lời của bạn là…

Sau khi hoàn thành, hãy tự hỏi:

• Năm câu trả lời trên có tạo thành một câu chuyện mạch lạc,
• Các yếu tố có cộng hưởng với nhau không?

Sự liên kết chặt chẽ của 5 yếu tố cốt lõi chính là DNA, là chìa khóa giúp bạn tạo nên một Tổ chức Hiệu suất cao bền vững.

6.3. Đây là cuộc hành trình không có điểm kết thúc

Xây dựng Tổ chức Hiệu suất cao giống như leo một ngọn núi không có đỉnh. Đây là một cuộc hành trình, chứ không phải đích đến. Bởi vì:

Khi tổ chức của bạn phát triển, thì thị trường, khách hàng và các đối thủ cũng không ngừng thay đổi.

Trên cuộc hành trình này:

Nếu bạn cần một chuyên gia, cùng bạn Kiến tạo Đội ngũ Đồng tâm Hiệp lực để Xây dựng Tổ chức Hiệu suất cao. Hãy liên hệ để Lean-HR được đồng hành cùng bạn.

Trân trọng!

P.s

Nếu bạn thấy phương pháp của Lean-HR hữu ích, hãy chia sẻ bài viết này cho đồng nghiệp của mình!