LÃNH ĐẠO HIỆP LỰC: Xây dựng Nhóm Lãnh đạo hạng A

John Maxwell:

Năng lực lãnh đạo chính là “nắp chặn” của tổ chức.

Tôi nghĩ John nói đúng… nhưng không hẳn vậy?

Cùng xem xét case study dưới đây:

Khi tôi tham gia Dự án Chiến lược ở hai tổ chức kinh doanh cùng ngành và cùng quy mô.

Trong lễ tổng kết năm, có 235 lãnh đạo và quản lý cùng tụ họp, bầu không khí trang trọng…

5 lãnh đạo cấp cao cùng dắt tay nhau lên hát bài “Năm anh em trên 1 chiếc xe tăng”. Thể hiện lòng quyết tâm với tầm nhìn và chiến lược mới.

Một năm sau:

• Cũng trong buổi lễ tổng kết, cả 5 lãnh đạo cấp cao không còn ai.
• Đã nghỉ việc hết! Cỗ xe tăng tan rã…

Tại sao vậy?

Để thực hiện được tầm nhìn và chiến lược mới, nhóm lãnh đạo cần có tâm thế và năng lực mới.

Tức là, đòi hỏi sự “thay đổi”.

Nhưng nhóm lãnh đạo cũ không thay đổi, nên tổ chức buộc lòng phải chia tay!

Tiếp theo, tôi tham gia dự án chiến lược, ở tổ chức thứ hai. Anh CEO nói:

• Để thực hiện tầm nhìn chiến lược mới, nhóm lãnh đạo chúng ta cần có tâm thế và năng lực mới. Tổ chức sẽ tạo điều kiện để mọi người học hỏi và cùng thay đổi.

Sau 3 năm, nhóm lãnh đạo đã cùng nhau chuyển đổi thành công!

Kết quả (giống nhau): Cả hai tổ chức đều thực hiện thành công chiến lược mới và trở thành những tổ chức hàng đầu ở Việt Nam.

Chìa khóa thành công (giống nhau): Tạo ra sự thay đổi, bắt đầu, từ nhóm lãnh đạo cấp cao.

Điểm khác biệt nằm ở phương thức thực hiện:

• Tổ chức #1: Thay máu nhân sự cấp cao để tạo ra sự thay đổi.
• Tổ chức #2: Không thay máu, mà tạo điều kiện, để nhóm lãnh đạo tự thay đổi.

Tóm lược:

Cả hai cách làm đều dẫn tới thành công. Chìa khóa nằm ở điểm mấu chốt… Đó chính là: Nhóm lãnh đạo cấp cao!

Hiệu suất của Nhóm lãnh đạo chính là “nắp chặn” hiệu suất của tổ chức!

Càng làm việc với nhiều doanh nghiệp, tôi càng nhận ra, luật “nắp chặn” của John Maxwell đúng:

Các tổ chức có Nhóm lãnh đạo mạnh, hiệu suất kinh doanh thường cao hơn hẳn, so với các tổ chức đối chứng.

Trường hợp, điểm xuất phát của 2 nhóm lãnh đạo giống nhau, thì theo thời gian: Nhóm lãnh đạo nào phát triển nhanh hơn, tổ chức đó tăng trưởng nhanh hơn!

Tuy nhiên, có một số trường hợp ngoại lệ, tôi sẽ trình bày trong phần cuối của bài viết này.

Tóm lược:

• Nếu bạn muốn nâng cao hiệu suất của tổ chức, hãy xây dựng một Nhóm lãnh đạo mạnh mẽ.
• Bởi vì, hiệu suất của Nhóm lãnh đạo, chính là “nắp chặn” hiệu suất của tổ chức!

Cụ thể thì Nhóm lãnh đạo gồm những ai?

Ở các tổ chức lớn: Nhóm lãnh đạo bao gồm Ban điều hành và Lãnh đạo các bộ phận chức năng.

Ở các tổ chức nhỏ hơn: Nhóm lãnh đạo bao gồm Ban Giám đốc và các Trưởng bộ phận.

Nhóm lãnh đạo chính là những người:

• Xây dựng chiến lược và thiết lập mục tiêu cho tổ chức.
• Sau đó, chính họ là những người tổ chức thực thi chiến lược và triển khai các mục tiêu.

Liệu còn nhóm nào quan trọng hơn thế!?

Không phải tự nhiên mà mức lương của Nhóm lãnh đạo luôn cao chót vót.

Mấy năm vừa qua, để giảm chi phí, các tập đoàn công nghệ sa thải hàng loạt nhân viên. Mọi người bức xúc hỏi:

• Tại sao không cắt giảm Nhóm lãnh đạo, chi phí ở đó lớn, mà lại đi cắt giảm nhân viên?
• Vâng! Nguyên nhân là vai trò then chốt của Nhóm lãnh đạo đối với sự tồn vong và phát triển của tổ chức!

Để xây dựng một Nhóm lãnh đạo xuất sắc, bạn có thể tham khảo ma trận người chơi ABCD.

Xây dựng Nhóm Lãnh đạo hạng A

Bản chất của việc xây dựng một Nhóm lãnh đạo xuất sắc là quy tụ một nhóm các cá nhân có:

• Năng lực cao,
• có Động lực mạnh mẽ,
• và Đồng tâm Hiệp lực vì mục tiêu chung.

Đây chính là 3 tiêu chí trên ma trận người chơi ABCD:

#1. Player A: Người chơi hạng A

Player A là những người có năng lực cao, động lực mạnh mẽ và tinh thần hiệp lực vì mục tiêu chung.

Người chơi hạng A là những người dẫn dắt tổ chức:

• Họ luôn chủ động, tích cực hợp tác và kiên trì theo đuổi mục tiêu tới cùng!
• Về khía cạnh năng lực, Player A có kiến thức và kinh nghiệm chuyên môn không những sâu, mà còn rộng.

Sự cam kết và năng lực cao giúp họ đạt được những thành tích xuất sắc. Tinh thần chủ động và hiệp lực giúp người chơi A tạo ra sự gắn kết trong tổ chức.

Player A là viết tắt của Award (Giải thưởng). Tức là, tổ chức cần vinh danh người chơi A, để lan tỏa và nhân rộng hình mẫu của họ.

#2. Player B: Người chơi hạng B

Người chơi B là một tình huống khó xử của tổ chức:

• Player B có động lực mạnh mẽ và tinh thần hợp tác cao.
• Nhưng năng lực thì còn hạn chế.

Thiếu kiến thức chuyên môn và chưa có nhiều kinh nghiệm sâu rộng, khiến cho hiệu suất công việc của người chơi B bị giới hạn.

Đối với tổ chức, người chơi B vừa là cơ hội, cũng vừa là thách thức.

Sự nhiệt tình và cam kết của họ giúp lan tỏa và truyền cảm hứng cho đội nhóm.

Còn về năng lực, Player B là viết tắt của Build (xây dựng). Tức là, tổ chức cần đầu tư để xây dựng và phát triển năng lực của họ.

#3. Player C: Người chơi hạng C

Ngồi đối diện với người chơi B (ở trên) chính là Player C.

Người chơi hạng C có kiến thức và kinh nghiệm chuyên môn sâu rộng. Nhưng vì một lý do nào đó, động lực và tinh thần hiệp lực của họ ở mức thấp.

Nhiều trường hợp, Player C chính là những người chơi hạng A bị tụt hạng xuống:

• Ban đầu, họ là nhà lãnh đạo xuất sắc (Player A).
• Có năng lực cao, nhưng công việc thiếu thách thức, khiến họ cảm thấy nhàm chán. Dẫn đến, tự mãn và mất đần động lực!
• Hoặc vì cơ chế nào đó, khiến họ cảm thấy bất mãn với tổ chức.

Đối với tổ chức, họ vẫn đảm bảo hiệu suất công việc.

Nhưng tác động của họ là rất tinh tế:

• Cảm xúc và tinh thần tiêu cực của người chơi C có thể lây lan ra đội nhóm,
• Gây cản trở sự đổi mới và phá vỡ sự gắn kết của tổ chức.

Player C là viết tắt của Challenge (Thách thức). Tức là, tổ chức cần động viên và thách thức những người chơi C, buộc họ phải rời khỏi vùng an toàn của mình.

#4. Player D: Người chơi hạng D

Player D là một quyết định khó khăn của tổ chức:

• Người chơi D thiếu động lực, không có đủ năng lực, cũng chẳng có tinh thần hiệp lực.
• Player D chính là mắt xích chí tử của Nhóm lãnh đạo.

Bạn biết rồi đấy, Player D là viết tắt của “đe le te” (Delete – Xóa bỏ).

Tổ chức cần xem xét đào tạo, huấn luyện hoặc bố trí lại công việc cho người chơi D.

Thậm chí, phải xem xét đến việc ra quyết định khó khăn, là cho nghỉ việc.

“Chọn người phù hợp lên xe buýt và đưa người không phù hợp xuống xe.” Jim Collins – Từ tốt đến vĩ đại.

Bây giờ, bạn đã hiểu về ma trận người chơi ABCD.

Tiếp theo:

• Rà soát và sắp xếp các thành viên trong Nhóm lãnh đạo vào ma trận.
• Sau đó, bạn ước lượng tỷ lệ % của từng nhóm. Xem nhóm nào đang chiếm số lượng đông nhất?
• Cuối cùng, thiết lập mục tiêu tăng tỷ lệ Người chơi A và lập kế hoạch để phát triển nhóm.

Nhìn ma trận thì đơn giản, nhưng thực tế, xây dựng Nhóm lãnh đạo hạng A là một cuộc hành trình…

Thông thường, các Nhóm lãnh đạo sẽ không có trạng thái hoàn hảo (tức là 100% Player A).

Chúng ta chỉ nỗ lực để tăng dần tỷ lệ Người chơi A lên mức cao nhất có thể.

Con số 60% – 70% Player A là quá tuyệt vời rồi!

Hai nhóm lãnh đạo phổ biến

Quá trình làm việc với các doanh nghiệp, tôi nhận thấy có 2 nhóm lãnh đạo phổ biến:

Nhóm phổ biến #1: Thường ở các tổ chức lớn.

• Đa số các thành viên là Player A và Player C.
• Theo quá trình phát triển của doanh nghiệp, tổ chức đã xây dựng được Nhóm lãnh đạo hạng A.

Nhưng sau đó, sự ổn định trong công việc hoặc sự xung đột trong nhóm, một số Player A tụt hạng xuống làm Người chơi C.

• Nhóm lãnh đạo bị chia cắt, hình thành các nhóm nhỏ (bè phái) trong nhóm lớn.
• Động lực và Hiệp lực nhóm lãnh đạo bị suy giảm!
• Do năng lực cao, hiệu suất tổ chức vẫn ổn định, nhưng không đổi mới để đột phá được.

Nhóm phổ biến #2: Thường ở các doanh nghiệp SMEs.

• Đa số các thành viên là Player A và Player B.
• Điểm nhấn của nhóm #2 là những Người chơi B.

Tổ chức tăng trưởng và mở rộng quy mô.

• Những người có chuyên môn được nhấc lên làm quản lý và lãnh đạo. Vì vậy, động lực và tinh thần hiệp lực ở mức cao.
• Tuy nhiên, ở vai trò quản lý lãnh đạo, năng lực đòi hỏi cao hơn. Nên Player B chưa đáp ứng được tiêu chuẩn mới.

Sau giai đoạn tăng trưởng, hiệu suất của tổ chức thường bị trững lại ở giai đoạn này.

• Thậm chí, một số người giỏi chuyên môn, nhưng không giỏi về lãnh đạo. Khiến hiệu suất của đội nhóm bị suy giảm.
• Ngoài ra, đây thường là giai đoạn Nhóm lãnh đạo xây dựng hệ thống quản lý và tự học hỏi ở vai trò mới.

Với nhóm #2, đây chính là “Giai đoạn Vàng” để xây dựng Nhóm lãnh đạo hạng A. Tại sao?

• Thiên thời: Tổ chức đang trong giai đoạn tăng trưởng.
• Địa lợi: Tổ chức đang trong giai đoạn xây dựng hệ thống, bối cảnh tốt nhất để phát triển năng lực.
• Nhân hòa: Các thành viên đang có động lực mạnh mẽ và tinh thần hiệp lực cao.

Nếu tổ chức của bạn đang ở “Giai đoạn Vàng”, xin chúc mừng bạn!

Hãy nắm bắt cơ hội tuyệt vời này để xây dựng Nhóm lãnh đạo hạng A.

Cuộc hành trình từ “Sói đơn độc” đến “Biệt đội siêu anh hùng”

Để xây dựng Nhóm lãnh đạo hạng A, bạn có thể tham khảo mô hình Lãnh đạo Hiệp lực.

Nếu các mô hình lãnh đạo truyền thống thường tập trung vào một người; Thì mô hình Lãnh đạo Hiệp lực được thiết kế cho “Nhóm Lãnh đạo“.

Tôi thường gọi vui là mô hình lãnh đạo “Sói đơn độc” và mô hình “Biệt đội siêu anh hùng” cho dễ nhớ.

Với phương pháp Lãnh đạo Hiệp lực (biệt đội siêu anh hùng): Nhóm Lãnh đạo làm việc cùng nhau xoay quanh các yếu tố của mô hình, bao gồm:

• Cùng nhau xây dựng Tầm nhìn chiến lược.
• Cùng nhau thiết lập và thực hiện Mục tiêu.
• Cùng nhau xây dựng các Đội nhóm gắn kết.
• Cùng sử dụng một bộ Ngôn ngữ lãnh đạo và hành động dựa trên các Giá trị cốt lõi chung.

Khi triển khai tại các doanh nghiệp, tôi phát hiện ra một điểm thú vị:

Quá trình xây dựng các yếu tố của mô hình Lãnh đạo Hiệp lực, chính là quá trình xây dựng Nhóm lãnh đạo hạng A.

Giống kiểu: “Một công, Đôi việc”.

• Tức là, khi tổ chức triển khai các hoạt động xây dựng chiến lược, thực hiện mục tiêu, xây dựng đội nhóm gắn kết…
• Thì chính quá trình triển khai này, giúp các thành viên phát triển và trở thành Nhóm lãnh đạo hạng A.

Tôi thường gọi vui đây là cuộc hành trình chuyển đổi từ “Sói đơn độc” đến “Biệt đội siêu anh hùng”.

Còn bạn thì sao?

Bạn có phải là một Nhà Lãnh đạo hiệp lực không?

Nhà Lãnh đạo Hiệp lực

Sau đây, tôi mô tả 3 phương pháp lãnh đạo. Bạn đọc và xác định xem:

• Đâu là phương pháp lãnh đạo – bạn sử dụng nhiều nhất?

Phương pháp #1: Lãnh đạo Thẩm quyền

Cái tên nói lên quyền lực! Hiểu đơn giản thì:

• “Tôi là lãnh đạo“, vì vậy
• “Anh hãy làm đi”.

Lãnh đạo thẩm quyền có xu hướng kiểm soát mọi thứ. Một số biểu hiện phổ biến như:

Các quyết định trong công ty (từ to đến nhỏ) đều do sếp quyết. Trưởng phòng có rất ít quyền… Mọi thứ đều phải xin ý kiến sếp!

Trong cuộc họp, chỉ có một thứ âm thanh duy nhất phát ra từ đầu đến cuối… Đó chính là: Tiếng nói của Sếp!

Cán bộ nhân viên không dám phát biểu ý kiến hoặc đề xuất gì to tát… vì sợ sai, sợ không đúng ý sếp. Muốn nói gì, làm gì, thì phải nhìn xem sắc mặt của sếp thế nào đã.

Nhân viên làm việc chủ yếu là để hài lòng sếp; Chứ không làm theo cách tốt nhất mà họ biết.

Tóm lại:

• Lãnh đạo thẩm quyền là sử dụng quyền lực chức danh (chiếc ghế sếp) của mình để dẫn dắt đội nhóm.
• Nếu không có chiếc ghế quyền lực đó, thì mọi người sẽ không nghe theo.

Bạn có thường xuyên sử dụng phương pháp lãnh đạo này không?

Tiếp theo:

Phương pháp #2: Lãnh đạo Giao dịch

Phương pháp Lãnh đạo Giao dịch cho rằng:

Nhân viên nỗ lực hành động là vì Phần thưởng và Hình phạt. (Cây gậy và Củ cà rốt)

Để lãnh đạo, bạn sử dụng 2 từ: “Nếu” và “Thì”.

• Nếu nhân viên làm công việc A, Thì bạn trả lương B.
• Nếu nhân viên đạt được kết quả X, Thì bạn thưởng Y.
• Nếu nhân viên vi phạm lỗi P, Thì bạn sẽ phạt Q.

Khi nhân viên đồng ý làm một công việc, có 2 kịch bản xảy ra:

• Nếu nhân viên thành công, thì họ nhận được một phần thưởng nào đó, được thỏa thuận từ trước.
• Còn nếu nhân viên thất bại, thì họ sẽ bị kỷ luật hoặc “trừng phạt” bằng cách trừ tiền lương, thưởng hoặc lợi ích khác.

Đúng như tên gọi của nó “Lãnh đạo Giao dịch” = “Mua bán”:

Anh bán sức lao động cho tôi và tôi trả công xứng đáng cho anh.

Ví dụ:

Dũng là Trưởng phòng Kinh doanh quản lý 8 nhân viên bán hàng.

Anh luôn cam kết đạt được chỉ tiêu KPI bằng mọi cách. Nhân viên của Dũng ý thức rõ rằng:

• Đạt hiệu suất KPI tốt, sẽ được sếp khen thưởng,
• Còn hiệu suất kém sẽ bị giảm lương, thậm chí, phải đuổi một thành viên.

Kết quả là các chỉ tiêu KPI của phòng được thực hiện tốt, không cò gì sai sót.

Tuy nhiên:

• Tỷ lệ nghỉ việc khá cao.
• Một số nhân viên lâu năm cảm thấy như bị chết ngạt.
• Còn các nhân viên trẻ mới vào, đang tuổi sáng tạo, thì cảm thấy công việc thật nhàm chán.

Khi khách hàng phàn nàn và rời bỏ công ty, Dũng yêu cầu mọi người đưa ra những ý tưởng mới, để cải tiến dịch vụ cho khách hàng…

Nhưng các thành viên không thể đưa ra sáng kiến đáng kể nào, bởi vì, đầu óc họ chỉ tập trung vào việc chạy chỉ tiêu doanh số.

Dũng hỏi tôi:

• Do nhân viên năng lực kém?
• Hay do phương pháp của mình chưa phù hợp?

Lãnh đạo Giao dịch rất tốt để cải thiện hiệu suất, nhưng cũng dễ dàng gây mất tinh thần cho nhân viên. Nó cũng triệt tiêu khả năng đổi mới và sáng tạo, bởi vì, chẳng ai muốn bị phạt vì sai sót cả.

Lãnh đạo Giao dịch phù hợp nhất để quản lý:

• Các nhiệm vụ thường xuyên và đơn giản.
• Các đội nhóm thiếu kinh nghiệm.
• Dây chuyền sản xuất.

Ít phù hợp với:

• Công việc có chuyên môn sâu hoặc sáng tạo.
• Hoặc các công việc đòi hỏi sự linh hoạt.
• Và công việc cần sự hợp tác cao.

Bạn có thường xuyên sử dụng phương pháp Lãnh đạo Giao dịch không?

Tiếp nhé:

Phương pháp #3: Lãnh đạo Hiệp lực

Nhà Lãnh đạo Hiệp lực tạo ra một Tầm nhìn truyền cảm hứng, sau đó, dẫn dắt đội nhóm để đạt được tầm nhìn.

Đối với nhà Lãnh đạo Hiệp lực:

• Mối quan hệ với nhân viên không phải là quan hệ giao dịch – mua bán.
• Mà với họ, nhân viên là các cộng sự cùng nhau chinh phục tầm nhìn chung.

Nhà lãnh đạo hiệp lực có xu hướng:

• Trao quyền tự chủ cho các thành viên.
• Sau đó, thường xuyên giao tiếp với nhân viên để hỗ trợ và huấn luyện họ.

Ví dụ:

Liên là một nhà quản lý cởi mở và rất dễ tiếp cận.

Cô thường hỏi ý kiến của các nhân viên trước khi đưa ra quyết định cuối cùng.

Trong công việc:

• Liên đặt ra các mục tiêu thách thức,
• Cô có khả năng khích lệ các thành viên theo đuổi mục tiêu lớn đó, để họ phát triển chuyên môn.

Liên thường xuyên nói chuyện với nhân viên để hỗ trợ và hướng dẫn những kỹ năng cần thiết cho đội nhóm.

Vì vậy, các nhân viên của Liên đều có kỹ năng tốt, có động lực và hiệu suất cao.

Liên đạt được thành quả này, là bởi vì:

Lãnh đạo Hiệp lực tạo ra một nền Văn hoá Gắn kết, nơi:

• Các ý tưởng mới được khuyến khích, và
• Các thành viên được phát triển bản thân.
• Mọi người đồng tâm, hiệp lực cùng nỗ lực vì mục tiêu chung.

Tóm lại:

Các nhà Lãnh đạo Hiệp lực tạo ra môi trường làm việc thú vị và kích thích, điều này thúc đẩy các thành viên làm hết sức mình.

Ai có thể yêu cầu nhiều hơn thế chứ?

Lãnh đạo Hiệp lực thích hợp nhất để quản lý:

• Các công việc có chuyên môn và công việc sáng tạo.
• Nhân viên chưa có kinh nghiệm, nhưng muốn phát triển bản thân.
• Công việc đòi hỏi sự hợp tác cao.

Phương pháp này ít phù hợp với:

• Công việc / những người an toàn, muốn ổn định và tránh rủi ro.
• Hoặc những người không có động lực phát triển bản thân, tức là, họ chỉ được thúc đẩy bởi phần thưởng.

Quay trở lại với câu hỏi:

Đâu là phương pháp lãnh đạo – bạn sử dụng nhiều nhất?

• Lãnh đạo thẩm quyền.
• Lãnh đạo giao dịch.
• Lãnh đạo hiệp lực.

Lãnh đạo Hiệp lực cũng giống như nấu một Món ăn

Tất nhiên:

Trong mỗi tình huống đơn lẻ, bạn lựa chọn phương pháp lãnh đạo, phù hợp với tình huống đó.

Nhưng về tổng thể, Lãnh đạo Hiệp lực giống như người đầu bếp nấu một Món ăn…

Tỉ lệ pha trộn như sau:

Nguyên liệu chính: Lãnh đạo Hiệp lực là phương pháp chủ đạo để bạn dẫn dắt đội nhóm.

Nguyên liệu phụ: Lãnh đạo Giao dịch là phương pháp phụ trợ giúp bạn tạo ra sự thi đua trong đội nhóm. Nếu bạn sử dụng quá nhiều, nó tạo ra sự cạnh tranh nội bộ (phá vỡ trạng thái đồng tâm hiệp lực của đội nhóm).

Gia vị: Lãnh đạo Thẩm quyền giống như gia vị (phần nhỏ nhất của món ăn). Tức là, nếu không hiệp lực được, cũng chẳng giao dịch được, thì bạn sử dụng thẩm quyền (lôi chiếc ghế sếp ra đập luôn).

Hãy hình dung tới việc bố mẹ nuôi dậy con cái:

• Hiệp lực: Đầu tiên, bố mẹ định hướng cho con, để con chủ động học tập và tự chủ trong cuộc sống.
• Giao dịch: Sau đó, bố mẹ tạo phần thưởng để khích lệ con. Nhưng vẫn không ăn thua…
• Thẩm quyền: Cuối cùng, hết kiên nhẫn… Bố mẹ trở nên cáu giận, quát mắng, để ép con học hành.

Sự trưởng thành của lãnh đạo cũng diễn ra tương tự như sự trưởng thành của bố mẹ trong việc nuôi dạy con cái.

Bạn cần thời gian để xây dựng công thức pha trộn và cần thời gian để sử dụng thành thạo công thức đó.

Đối với Nhóm lãnh đạo (biệt đội siêu anh hùng) của tổ chức:

Chúng ta cũng cần thời gian để chuyển đổi toàn bộ đội ngũ lãnh đạo và quản lý, sang công thức pha trộn mới, mà bạn muốn thiết lập cho tổ chức.

Đây là một cuộc hành trình, theo trải nghiệm của tôi, là rất thách thức… Nhưng nếu bạn chuyển đổi thành công, thì thành quả là:

• Tổ chức sở hữu một khối tài sản vô giá (những nhà lãnh đạo và quản lý hiệp lực).
• Không chỉ dừng lại ở đó, các lãnh đạo và quản lý hiệp lực này, tiếp tục tạo ra các thế hệ hiệp lực tiếp theo.
• Từ đó, hình thành nền Văn hóa Gắn kết và hệ thống Phát triển Lãnh đạo bền vững cho doanh nghiệp!

Giống như nấu một món ăn, người đầu bếp cần thời gian để tìm ra công thức pha trộn tốt nhất và cần thời gian để sử dụng thành thạo công thức đó.

 

Thanks for sharing!